第四部分：两栖动物
忙碌的“两栖动物”
1.既做学问，又做咨询
钟朋荣走进了中南海，在旁人看来他从此便踏上了耀眼的仕途,事实似乎也正是如此。才思敏捷、勤奋克已的钟朋荣在新的工作岗位上就像一个老手一样轻车熟路、游刃有余，调研室领导及至中央书记处的其他领导对这个朴实的后生都格外器重，假以时日，他在政治上取得进益是毫无疑问的。起初的几年，钟朋荣在中办调研会这样一个又以一览众山的“制高点”确实没有什么不安份的想法。他占据着一个既可研究学问，又可深入调查，更是可以把一些想法间接地变成国家某种政策的位置，一个农家子弟，一个以学问立身的书生，他百般地珍惜老天赋予他的这个机会。他在中办调研室几年的工作成绩，就是他对这一机会、这一位置的报偿。
随着时间的推移，钟朋荣的心套发生了微妙的变化。一次次深入基层的调研，一次次与地方首脑与企业领导的座谈，使他深深的感到，地方和企业不只需要了解国家的大政方针，他们更需要及时的、正确的经济理论指导，需要行之有效的发展战略策划。钟朋荣突发奇想：假如我离开中办，作为一个经济学家，并不会影响我为国家的决策服务，而且在获得为地方和企业服务机会的同时，大量的基层经验，反而可以使自己为国家宏观决策提供的建议更加扎实可靠。钟朋荣是一个有想法便付诸实施的人。这一想法导致了他1999年谢绝了领导和同事们的挽留，义无反顾地下了“海”。他没有进薪俸丰厚、人脉资源及其他资源丰富的中央一级官办公司，也没有选择社会地位越来高的高等学府，或者纯粹研究学问的学术机构，他选择的是开办一家民办咨询机构。这注定是一条布满荆棘的路，这注定是一条一旦走上便无法停下来松口气的路。
2．做咨询有助于做学术
钟朋荣在学术研究和咨询业务两条战张上展开了他的“两栖作战”。他认为，经济学家的思想形成，除了学习吸收前辈的研究成果外，长期的实践活动十分重要。如果不深入到基层与基层的人士打交道、交朋友，就得不到你所需要的第一手材料。自从开办了这家咨询公司，他的接触面进一步扩大，既接触地方官员，又接触企业，直接掌握了大量真实的情况，宏观、中观、微观都纳入了他的研究。
钟朋荣的收获是巨大的。从1993年创办咨询中心到现在的10年里，他确实得到了很多。他所注册的公司，开始叫北京金思达经济策划中心，后来改名为北京视野咨询中心。10年来，中心已为大庆、三九集团、哈高科、湖北天发、湖北清江、湖北美岛、杭汽轮、杭州电信、浙江南都电源、浙江横店、浙江雨田、浙江华立、内蒙稀土集团、义乌小商品市场、豫密药业、陕西建设集团、宁夏青龙公司、黑龙江大正集团、新疆德隆、海南机场、河北冀衡集团、山西潞安矿务局、南风化工集团、北京东安集团等全国近百家大型企业集团和上市公司做过企业发展战略的咨询，为河南郑州、安阳、漯河、许昌、商丘、济源，浙江台州，湖北荆州、襄樊，宁夏石嘴山，陕西榆林，新疆吐鲁番、吉林延边州，湖南长沙、山西运城等近20个地级市以及浙江嵊州、平阳、苍南、瓯海、武义，福建福安，云南罗平，河南新郑、滑县，湖北老河口，山西潞城、河北遵化等20多个县级市做过区域经济发展战略策划。随着业务面的扩大、知名度的提高，钟朋荣的足迹也遍及全国。他结识了一大批地市县各级官员，考察了几百个基层乡镇，与许多企业家成了朋友。在给地方和企业做咨询的过程中，他有意将自己研究的理论放到实践中去检验，并力求把它变成可以让地方官员和企业家可以操作的东西。每当自己的理论和策划变成一个地方或企业的实际行动，尤其是产生影响和效果时，钟朋荣的内心里就会油然而生一种成就感。10年来，他还有一个最大的收获，这就是在接触社会中，无形地接受了很多有益的思想和生动的语言，使自己受益终生。10年来，他努力实践自己下海的初衷，既不丢掉理论，也不脱离实际，他所主持的咨询中心完成咨询项目近100个，他自己出版著作近20部，在各大报刊发表文章几百篇。许多文章都是在首都大报以整版或半版的篇幅发表。钟朋荣的名声没有因为他离开中南海而淹没，反而与日俱增。各大电视台、报纸、杂志都纷纷采访报道他，各大报刊大篇幅地刊载或转载他的文章，各地大学、政府机关纷纷邀请他作报，许多地方政府和大企业都主动上门请他作发展战略策划。钟朋荣忙得不亦乐乎。
3．“两栖动物”不好当
既要做理论研究，又要办公司，钟朋荣戏称自己是“两栖动物”。他做理论研究不是想到哪里就说到哪里，见到什么就说什么，钟朋荣从事研究工作的特点是，对所研究的问题，没搞清楚不发言，语不惊人誓不休。因此，每研究一个问题，他都要反复研读相关文献，大量查找有关资料，直到把问题彻底弄懂弄通才开始动笔，使文章有理有据，并力争使每篇文章都有创新，一经发表就能产生很大影响。这是他的一贯学风。办企业和做学问不同，一个企业不管它的规模大小，面临的问题都一样，同样要考虑人才、市场、财务管理、员工激励、发展战略等等问题，同样要争取有更好的现金流和更多的盈利，同样要力求让企业有更快的发展。正可谓做企业与做学问在思维方式、活动范围、交际圈子等方面也都不一样。咨询业是一个特殊的行业，是一个靠智慧吃饭的行业，所以名声和实力一个也不能少。钟朋荣有一个非常恰当的比喻：当老板办工厂是现代战争，将军发号施令，战士往前冲，而将军自己总在后面；咨询业则是古代战争，将军要自己拿着大刀带头往前冲，战士却跟在后面。在中国咨询业还没有从个人品牌转向公司品牌的时候，以著名经济学家钟朋荣这面旗帜构筑起来的北京视野咨询中心，无论在什么地方，干什么事情，都需要钟朋荣亲力亲为。有时早晨看书，上午写文章，下午又要去搞商务谈判，有时早晨在乌鲁木齐，下午就到了福州，晚上又到了贵阳。地点的切换、思维的切换，对一个渐渐不再年轻的人来说，其体力、脑力的耗损是不言而喻的。钟朋荣每年乘飞机近百次，如果按每次平均2小时计算，在天上的时间就有近200个小时，许多文章和方案的思路，就是他利用这段航程梳理清楚的。钟朋荣办事从来特别认真，所以就更是累得不亦乐乎。难怪他有时也感叹：“‘两栖动物'不好当”。
不好当是一回事，当不当又是一回事。“开弓没有回头箭”，他还得继续这么当下去。他原本是为了更好地进行理论研究才想到办咨询公司，但公司发展到今天，已经面临着众多同行业的竞争，这自然会对钟朋荣形成较大的压力。钟朋荣的风格是，做事情要么不做，要么一定要把它做好，这样他就不得不在公司的业务和管理上花费大量的时间和精力。搞理论研究是他终身的爱好，也是他终身的职业。他当时决定下海，潜藏在他内心的愿望就是为了把理论研究做得更好、更出色，当一名有所作为的经济学家。公司是他搞理论研究的基地，他不可能丢掉，尤其是他每当看到身边的一些与自己朝夕相处的在自己公司发展中作出贡献的部下时，他就感到有一种责任，觉得只能把公司办好，怎么也不能放下。他希望用自己的理论指导自己公司业务，在开展业务的同时充实和发展自己的经济学思想，再用创新的理论开拓新的业务，依此形成良性循环。他有一个宏大的愿望，就是在他还能跑得动的时候，给全国100个地市、200个县、300个较大的企业做完咨询，成为对中国情况很了解、很有发言权的经济学家。而他所主持的北京视野咨询中心也成为全国知名的咨询公司。
一个有着远大理想的人，永远不会停下匆忙的脚步。一个充满智慧的人，从来不会畏惧繁琐的细节。看来，钟朋荣这个“两栖动物”虽然又苦又累，但苦中有乐、累得其所。
中国咨询业的开拓者
1．埋头苦干，拒绝炒作
钟朋荣是从1993年开始做咨询业的。当时，咨询业在中国刚刚开始萌芽，从业人员很少，拥有钟朋荣这种影响和层次的专家更是凤毛麟角。
1993年，中国人对咨询业了解还不多，咨询意识更谈不上，咨询市场上，更多的是神乎其神的“点子大王”。钟朋荣在这时选择了咨询产业，未尝不是中国咨询业的一件幸事。当时有记者问钟朋荣下海之后为什么选择咨询业，钟朋荣充满信心地回答，咨询业将大有前途。这样的判断，除了对美国等发达国家咨询业的了解外，还来自他对中国当时的社会背景的认识：
几十年来，中国搞的是计划经济。计划经济所依据的是简单的纵向信息流，即按上级的红头文件办事。一个企业生产什么、生产多少，都按上级下达的指标执行；产品生产出来后，也交给上级指定的商业部门分配。90年代中期，中国的经济体制已经开始由计划经济向市场经济体制转轨。转轨之后，所有的企业都要按照市场的横向信息运作，于是，不少企业的领导人都感到脑子不够用，地方政府的领导人也感到脑子不够用。这就需要外脑的支持。
当时，全国的几个点子大王中，最有名的要算何阳。几个点子大王又是发文章，又是写书，将几个尚不怎么成功的案例吹得比天还要大。
随后，又冒出了一批策划大师，据说每年都评出十个策划大师，这十个策划大师姓甚名谁、何人评出，也不太清楚，但经常可以看到某人是“十大策划大师之一”的宣传品和介绍文字。
钟朋荣自做咨询业以来，一直是比较低调的，许多记者要采访他，不少作家要写他，要把他也捧成著名的策划大师，钟朋荣一一谢绝。他对刚刚起步的中国咨询业如此过份的炒作不以为然。他认为，任何一个产业都不是炒出来的，而是做出来的。中国的咨询业刚刚开始，需要一批有识之士埋头苦干，扎扎实实地干上十年、二十年，才能真正干出点名堂来。过度炒作，会坏掉咨询业的名声，甚至把这个行业彻底搞臭。
正是根据这样的思想，十年来钟朋荣基本上采取多做少说的态度。多做少说，也不是完全不说，俗话说，好货还得勤吆喝，钟朋荣毕竟是在做企业，在卖产品，要把产品卖出去，完全不宣传是不行的。因此，在当时咨询业过度炒作的情况下，钟朋荣的原则是，认真地做，谨慎地说。
2．把所有咨询项目做成精品
做事认真，这是钟朋荣的一贯风格。作为经济学家，他力求自己的每篇文章都有新意；作为咨询专家，他力求每个咨询项目都成为精品。
十年来，他所主持的北京视野咨询中心已完成了近百个咨询项目。他们的咨询客户有两类：一类是比较大的企业，有大庆、三九、内蒙古稀土集团、华立集团、德隆集团、北京东安集团、浙江义乌小商品集团、潞安矿务局、浙江横店集团、海南机场股份公司、浙江南都电源集团、湖北清江公司等；另一类客户是地方政府，主要是地、市、县政府，地级市有浙江台州市，湖北荆州市、襄樊市，河南郑州市、安阳市、漯河市、许昌市、商丘市、济源市，山西运城市，陕西榆林市，吉林延边州，新疆吐鲁番地区，宁夏石嘴山市；县或县级市有浙江温州的平阳县、苍南县、瓯海区，绍兴下属的嵊州市，金华下属的武义县、河南新郑市、虞城县、洛阳郊区，湖北麻城市、老河口市，云南罗平县，河北遵化市、井径县，山西潞城市、闻喜县，福建福安市等。
咨询产品非工业产品，很难标准化，而且同样的产品，由于用户操作上的差异，其效果也大不一样，但上百个项目做下来，钟朋荣和北京视野咨询中心还没有与任何一个客户闹得不高兴，所有的客户对钟朋荣及其所带领的专家团队的工作态度和学识都给予充分肯定。不少客户还向北京视野咨询中心寄去了感谢信。至今，他们已收到了数十封感谢信。
北京视野咨询中心所完成的咨询方案中，绝大部分已被客户付诸实施，大多数获得了客户的好评，部分方案成为咨询经典。
钟朋荣及其专家团队为河南济源的咨询，取得了十分显著的效果，济源由一个县级市升为省属副地级市不能说与钟朋荣无关。济源市委、市政府已经换过几届，但他们至今对钟朋荣仍怀着感激之情。许多领导和学者到济源考察，他们都会提到钟朋荣的名字。湖北襄樊市委、荆州市委在决定请钟朋荣咨询之前，都派专人到济源了解，由于济源市的领导极力推荐，这两个市的领导最终都下定了决心。
钟朋荣及其专家团队，一个方案使华信资金市场的融资量增加几十亿元，此事在华信资金市场自己所办的报纸《华信报》上作了重要报道，直言华信的成功应给钟朋荣和视野咨询中心记首功。
钟朋荣为河南安阳市机床产业提出的九字方针，使安机集团找到适合自己发展模式，并且节省资金上亿元，安阳市政府、安阳机床集团分别向北京视野咨询中心发来了感谢信。《经济日报》和《中国经营报》专就此事作了长篇报道。
钟朋荣及其专家团队在1996年为三九集团制订改制方案后，三九集团聘钟朋荣为三九集团战略决策委员会的专家。委员会第一届成员是马洪、高尚全、柳随年、王珏等刚退下来的部长和国内著名经济学家。至今，这个委员会成员已经换了三届，钟朋荣已是“三届元老”。
钟朋荣为杭州华立集团、南都电源集团、杭州电信实业公司等企业做过咨询之后，这些企业都请钟朋荣做独立董事。钟朋荣被聘为独立董事当然与钟朋荣的名望和学识有关，但这也是对钟朋荣及其专家团队咨询工作的一种肯定。
1997年，钟朋荣带领专家团队为温州平阳县制订总体发展方案。方案制订后，时任县委书记的董希华赞不绝口，立即将方案中的主要部分付诸实施。董希华原任温州市宣传部副部长、《温州日报》总编等职。2000年，县委书记卸任后，他在温州市政府经过一个短暂的过度（任温州发展总公司总裁），立即向市委、市政府领导打报告，要求加盟钟朋荣主持的北京视野咨询中心。就这样，董希华作了钟朋荣的副手，任北京视野咨询中心副主任，一干就是三年，为钟朋荣主持了10多个咨询项目。
3．探索中国的咨询产业
咨询业作为一个新兴产业，将会有一个很大的发展。这几年，麦肯锡等国际知名咨询公司进入中国，既对国内咨询公司形成了压力，同时也为国内咨询公司创造了条件。正是这些国际知名公司的进入，唤起了国人的咨询意识，使中国的咨询市场迅速成长起来，这自然也为北京视野咨询中心这种基础较好的国内公司创造了机遇。近两年来，北京视野咨询中心几乎是一年一个新台阶。
近10年来，钟朋荣不但兢兢业业地进行着咨询工作，亲自主持了近百个咨询项目，而且还在不断地探索咨询业的产业模式和盈利模式。
首先是关于专业性咨询公司和综合性咨询公司的定位。作为咨询专家，钟朋荣一直主张企业走专业化之路。在《中国企业面临八大陷阱》一文中，他把多元化列为企业的一大陷阱。他很赞成李飞教授的观点，“咨询业也得定位，安达信、麦肯锡、波士顿都有自己的特长，必须找到自己的特长。”但任何事情都离不开历史条件。前十年，中国咨询业刚起步，咨询市场很小，如果把公司的业务限定在一个很专的领域，可能一年都接不到两个项目，不要说公司的发展，生存都困难，因而，钟朋荣在前10年的定位是，既专业、又综合。所谓专业，即只做战略咨询和体制设计；所谓综合，即行业不限，既做医药行业的战略咨询，又做水电企业的战略咨询。每个行业都有自身的行业特点和专业知识，但所有行业在企业发展战略上都有共性。因而，视野专家团队的构成是，战略专家加上行业专家。做了近百个案例，每做一个案例都从对方那里吸收了不少思想营养，应该说，北京视野咨询中心已经成为一个关于企业发展战略的专业化咨询公司，钟朋荣已经成为名副其实的企业发展战略专家。
其次是咨询公司的专家组成方式，是作为内部员工还是外聘。多年的咨询工作实践使钟朋荣深刻体会到，内部化和外聘各有利弊。因为刚开始时咨询市场还不是很大，业务不是很稳定，有时业务很多，有时又比较清闲，如果所有的专家都是公司固定的员工，则在清闲时就会出现人浮于事的状况。再说，由于北京视野咨询中心没有将业务定在一个很窄的领域，这样就会涉及到方方面面的专家，比如，做大庆的咨询需要有石油专家参与，做清江公司的咨询需要有水电专家参与，将这么多领域的专家都变成固定员工是不可能的。因此，北京视野咨询中心的专家队伍由固定专家和外聘专家两部分构成。固定专家队伍少而精，外聘专家队伍随着咨询业务的发展而不断扩大。对外聘专家队伍的考核与管理是一门学问。多年来，钟朋荣在这方面积累了一定的经验。
工业企业的本钱是工厂和设备，商业企业的本钱是店铺和渠道，咨询业的本钱则是专家队伍和信息库、武器库的建设。每做一个咨询项目，就研究一个行业，就会积累有关这个行业的基本资料。每服务一个企业，就会从这个企业里学到很多的东西。为解决企业的咨询课题，需要研究和制订一整套解决方案，而这些方案中往往又有几个核心思想。这些核心思想就是北京视野向客户提供的重型武器。例如，在给北京某商业集团的咨询中，提出了“逐步退出大百货，进入专业连锁”的思想；在给杭州某大型国有企业的咨询中，提出了“局部改制，亮点扩张”的思想；在给温州某集团公司的咨询中，提出了“靠关系吃本地，靠品牌吃全国”的思想；给河南安阳机床产业的咨询中，提出了“两减、两买、一扩、四提高”的核心思想。这些核心思想以及与这些核心思想想配套的解决方案，就是一笔财富。把这些思想和方案积累起来，就构成了北京视野所特有的武器库。北京视野咨询中心已经完成百余个咨询项目，所积累的武器至少有数百件。
随着知名度的提高和客户资源的不断拓展，北京视野咨询中心近年来的咨询业务有了较快的发展。2002年是北京视野咨询中心项目最多的一年，这一年他们先后完成了湖北天发（上市公司）、杭汽轮（上市公司）、湖北清江公司（资产规模百余亿的大企业）、稀土高科（上市公司）、南风化工（上市公司）、大冶特钢（上市公司）、珍珠果集团、美岛集团、普生药业公司、河南进口物资保税中心等十多家企业以及安阳市、运城市、吐鲁番地区、武义县、滑县等地、市、县的咨询方案，手里还有一批正在做的“在建工程”，咨询行业和领域也有所扩大，包括法律服务等中介服务机构也为自己的发展战略而找上门来。随着咨询项目的增多，钟朋荣越来越忙了。
为地方政府当“外脑”
1．市长县长也需要经济学家
大凡搞经济研究的学者专家，从研究方法上来看，一般可分为两类：一类主要从事基础研究，比如经济模型、数量关系等等，又有人称之为静态研究、规范研究。另一类主要从事应用研究，如金融政策、价格税收调整等等，也可称之为对策性研究、操作性研究。当然前一类也经常离不开实证分析，后一类更必须有前者的良好训练做基础。而从研究方向上看，可以分为宏观经济学研究、中观和微观经济学研究等几部分。中国的经济学家，多为宏观理论和宏观应用经济学家。钟朋荣的经历，在时间上可以分为三段：进中南海以前主要做宏观理论研究；在中南海的六年主要做宏观应用研究，离开中南海以后到现在已经近十年了，他进入了一个新的、更具挑战性的研究领域——这是一个更加复杂的仅靠宏观理论知识和研究方法难以胜任的领域。
下面是他刚离开中南海创办经济咨询中心不久，在他的一本书的前言中写下的一段话——这是他那时的想法，此后几年，他的工作基本上就是他把这些想法付诸实施的过程：
“随着市场经济的发展，经济学和经济学家服务的对象也会相应变化。在计划经济体制下，经济决策的主体是中央政府，地方政府和企业经济决策权很小，基本上是按红头文件办事。在那时，经济学家也主要是为中央政府出谋划策。所谓经济学主要是宏观经济学。经济体制改革以来，地方政府和企业的经济决策权扩大了，这就要求经济学家不仅要为中央政府出谋划策，也要为地方政府出谋划策；不仅需要宏观经济学，也需要建立我国的中观经济学和微观经济学。”
计划经济时期，经济决策权和资金分配权高度集中，经济学家主要是为中央政府、或为中央银行、国家计委服务的经济学家，地方和企业不需要经济学家，他们只需要服从计划安排就行了。改革开放初期，经济上和理论上都需要拨乱反正，加上由计划经济向市场经济过渡，所以，我们的经济学家，除了经济理论本身的建设之外，仍主要是为中央政府出谋划策，我们的大学经济系，仍主要是为中央银行、国家计委培养参谋，这是一个必然的过程。随着市场经济的不断推行，权力逐步下放，经济学家的分工、分化便不可避免。省长、市长、县长也需要经济学家了，企业的厂长经理也需要经济学家了，甚至居民家庭，也需要经济学家像律师那样为他们提供服务。
于是，钟朋荣便成了包括西北、东北、华北、华东、西南、华南以及华中各大经济区几十个地市县的经济顾问，并组织了几十地市县的区域经济发展战略规划；他说，我从来没想到我会跑那么多地方，看到那么多最基层、最真实的情况。我为这些地方的发展贡献了一些真正有用、真正有帮助的东西。这些地方则给我上了一门“中国经济学”的课程，这门课程，坐在书斋里是想不出来的，坐在教室里是学不到的。
2.地方政府的“高参”
钟朋荣是极力主张市场经济的经济学家。1987年，他关于投资体制改革的论文，就认为地方政府必须把投资主体的地位还给企业。“还权”后的地方政府应该干什么？怎么干？钟朋荣一以贯之的经济学主张，在为政府做咨询时得到了最淋漓的发挥。
我们还是先看看他为哪些地方政府做过什么类型的方案吧。在他办公室的文件柜里，在分门别类的档案材料中，有我们需要的答案：一本本统一装订格式的、像正式出版物一样的地方策划方案主报告。择要罗列如下：
已经做过的地级和省级咨询项目：浙江十六年改革经验的研究；湖北省襄樊市（湖北第二大城市）汽车产业城发展方案的研究；陕西榆林地区中国能源重化工基地建设方案的研究；河南郑州市商贸中心建设方案的研究；河南商丘地区“抓住京九机遇，若造大商丘”方案的研究；河南漯河市国有企业产权整体转让方案的研究；吉林省延吉市图们江地区对外开放方案的研究等等。
他们做过的县市一级政府的咨询项目有：河南济源市经济热点、官逼民富等方案的规划，河南新郑市、湖北老河口市、湖北麻城市、温州苍南县、平阳县、瓯海区、北港片、福建福安市、云南罗平县、河北遵化市、井陉县、山西潞城市等近20个县市发展方案的研究。
他们为地方政府研究什么？
“研究资源配置，说起来就是这么简单。”钟朋荣说：“但真要把资源配置做到最优化，就不是那么简单的事情。”
首先，你要了解这里究竟有什么资源。有时人在庐山而不识庐山，本地的资源有些是连本地人也不知道的。地下有什么矿、地上有什么河、历史上有什么遗产，这些是人所共知的资源。但有些资源人们意识不到：300里外有条铁路，5年以后这里要修个大水库，这些人们也许不认为是什么可资利用的资源。还有政策资源、人文资源、气候资源甚至舆论资源，能认识到的人就更少了。最重要的，是市场各要素资源，而这些资源即使被人们所了解，但认识的程度和角度也很难统一。
找到了现有的、潜在的资源，还要了解这是里什么资源是稀缺的，这些稀缺的资源用什么资源可以弥补，用什么办法可以替代。
了解了资源的情况，就要运用经济学方法，对这些资源进行理论上的配置，分析哪种配置方法的效用最大，哪种较小或最小；哪种配置效用实现最快，哪种较慢或最慢；哪种配置缺陷最小，哪种配置风险较高或最高。
然后进入一步环节：为实现那种效用最大、缺陷最少、效用实现最快的配置，应该如何操作，步骤如何，从哪里启动，运行机制怎样建立？这就要进行再配置。
进入试运行和运行状态后，有的资源要发生变化，有的资源消失了，有的资源成本发生了改变，有的资源忽然间放大了，这就必须要建立相应的修正机制、加速机制、制动机制，这就需要在实践阶段观察、测试、总结。如此反复，才能找到资源配置的最优方案。
那么资源配置的过程当中，政府充当什么角色呢？
钟朋荣说，如果政府在咨询之后自以为胜券在握，于是披挂上陈，扮演企业角色的话，这种“最优方案”也就变成一钱不值的“蹩脚方案”了。政府有政府自己独特的角色，这个角色不仅重要，而且无人可以替代。政府的责任，就是演好自己的角色，没演好或反串角色，就是失职。企业、公民、政府各安其位，经济才能有秩序地运行。这可以作为我们策划方案的“必备附件”。
政府要做的事确实很重要：制定规划，并以法令的形式布达公众，给公众提供公开、公平的机会；制定规则并以法律的形式确定下来，为公众保证平等竞争的权力；为公众提供优质的公共服务，把企业义务之外的公众事务，如社会福利、公共安全、法制教育、公共设施等承担起来……这些不是非常重要的吗？不是不可或缺的吗？
我们为地方政府做咨询策划，转化为政府的科学决策，也就是转化为为公众提供公共服务。地方政府是本地区公众利益的代表，任何一个企业都无法胜任这个角色。所以，我们的地方咨询，就是为地方政府直接服务，再转化为公共服务。
３．钟朋荣的“笨工夫”
钟朋荣为地方政府做经济发展方案，不是玩聪明，出“点子”，不是搞公关当“红娘”，更不是耍“空手道”、做“花样文章”。他凭借的是２０多年的知识积累和研究经验，凭借的是几十名国内一流专家学者的聪明智慧，凭借的是他逐步摸索出来的日臻成熟的一套研究方法。
更重要的是，他凭借着他和他的同事们扎扎实实地苦功夫、笨功夫。没有这个功夫，哪怕你拥兵10万，哪怕你船坚跑利，一样要打败仗。
什么是苦功夫、笨功夫？不妨看看几个不起眼的数字：1995年，钟朋荣乘飞机达128次，如按每次平均航行小时为1.5小时计，这年他在“天上”的时间即近200小时；为给河南济源这个当时的县级市做发展方案和经济启动策划，他调查访问的农户即达百余家；为给温州的三县一区做发展规划，他深入到各乡镇调查、考察，跑了80多个乡镇。他能凭记忆把这些乡镇的名称、位置和概况说得大致不差。这多少有点像“地质队员”，如果仅凭听介绍看材料，或蜻蜓点水走马观花一番，是不敢说有发言权的，说得在山梁上、河床上钻它几个窟窿，取它一些样本，心里才算有了底气。“这也是我早年养成的老习惯”。
钟朋荣说的“老习惯”，大概是指他20多年前在公社和县里当民政干事的时候，骑自行车跑遍全县每个自然村，为了一批救济款物的发放，把全县2800多户城市下放户挨家挨户调查一遍的经历，也可能是指他为了搞清楚几个金融实际问题找过几十位银行行长、储蓄所主任请教的经历，也可以是指其他让人难以想像、难以理解的经历。反正这样的习惯，冰冻三尺非一日之寒，他早已习以为常，改变不了的了。
这种经年累月马不停蹄的“跑”，使他掌握了大量第一手的材料。发达地区如何、欠发达地区如何、沿海如何、内陆如何、南方如何、北方如何，可以说了然于胸。实证材料多了，做起咨询策划来自然基础扎实，做出的方案，自然是拿来就能用，用了就有效，不会只是挂在墙上的“画饼”。
而这些走村串户的过程，使他作为一个经济理论工作者——他始终没有放弃过他的这个角色——更加成熟，使他的学问更加厚实。下海六年，他发表在《人民日报》、《经济日报》、《光明日报》、《经济参考报》、《中国证券报》、《嘹望》周刊、《中华工商时报》、《中国企业报》、《中国经济时报》、《中国市场经济报》、《中国财经报》、《中国信息报》《中国税务报》等首都报刊和《南方周末》、《南风窗》、《信息时报》、《陕西日报》、《河南日报》等全国各地报刊上的理论文章总共在几百篇之多（有许多为转载、专访），每年最少一部专著，香港、海外的一些报刊，也常有他的文章或关于他的报道、专访发表。调查促进他的研究。或者说这本身就是在以一种不同方式进行的研究。他虽然有多得做不过来的咨询业务要做，但他其实算不得一个“商人”，他只是一位独辟蹊径做学问的“体制外”学者。据一位有心人做的不完全统计，钟朋荣这几年发表的文章和出版的专著，论数量论影响，在全国的经济研究工作者中都名列前茅，许多专职的理论工作者，终其一生的学术成果，尚不及钟朋荣一年之中一边跑路、一边写的东西多。这让很多人觉得不可思议。
4．“让一部分地区先富起来”
钟朋荣为地方政府搞策划、做方案、当顾问，是他的“民富思想”最直接的体现，最有效的实现方式。在他看来，一个地方的人民，如果都能勤快起来，都能把劳动所得用于投资创业，而政府为他们创造一个好的市场环境，提供必要的帮助，且政府又有很科学合理的一套规划方案和一支廉洁有效率的官员队伍，这里的人民就能较快地致富，从而这个地区的经济社会状况、文明程度就会较快地提高。一个地方富起来、文明起来，会对周边地区产生带动和辐射。这样的地区多了，全国的面貌就会大大改善。
他做的就是“让一些地方先富起来”的工作。这同时也是新体制的培植、发育过程。
我们无法把他和他的同事们、专家圈的同道们为几十个地市县做过的方案一一介绍、一一评述。不过我们可以把几个有代表性地区的咨询思路做概貌或局部的评介，也可得窥其中的一些“门道”。
——东南沿海的福安市：弥补闽东地区断裂带。
我国沿海地区一般都比较富裕，但闽东南地区比较贫困，在整个沿海地区形成了一个断裂带。如何加快这个地方的经济发展，他和几个专家在这个地区作了比较深入的调查，然后提出营造中心城市的战略，提出在福安市现有城址上营造一个中心城市，作为闽东地区经济发展的龙头。营造中心城市的办法是，创办民营企业试验区，通过能人集中带动城市膨胀。
“民营企业试验区”的主要内容和操作方式是，在市区基础设施比较完备的地方划一片地，作为“民营企业试验区”。在试验区内，用一条龙服务的办法，以最快的速度办理注册、用地、投资、立项等各种手续；在两年或三年之内对各种费税进行必要的减免（或先征后退）；地价优惠；市政府拿出一部分资金用于某些公共设施的建设；试验区设置“项目库”，为进区投资者推荐项目。
设立“民营试验区”，就是为民营企业建造一座“塑料大棚”，主要目的是将分散在本市各乡镇的民营企业及其投资进行适当的集中，通过营造小气候达到如下4个目的：
第一，促进城市规模和城区人口快速膨胀。比如，建议在1998—1999年内先期集中2000户、新增投资在30-50万元的民营企业。每户自有人口3-5人，每户平均雇工20人，这样一次性可以集中近5万人，即城市规模仅此一项就在两年内增加5万人。
第二，通过“能人”的集中，产生资本集中效应。在福安，手持三、五十万的人，可以称得上是“能人”。目前，这些能人分散在各个乡村，大家都是单枪匹马的干，长进比较慢。将这些“能人”集中起来，他们相互交流，相互攀比，取长补短，能产生1+1>2的效应，这就是“能人”集中效应。“能人”集中和“能人”集中效应的产生，将会使“民营经济试验区”成为极具活力的新的生产力增长点。
第三，目前，这些民营企业分散在各乡村，有的因基础设施、交通、通讯条件、社会环境、各种税费和摊派、社会治安等方面的原因，其发展受到严重制约。将他们集中到城区，上述条件就会大为改善，这无疑会加快他们的成长。改革开放以来，全国各地建了许多开发区、试验区、保税区，等等。这些开发区就象冬天的温室，在大气候不能改变的情况下，通过营造小气候，使植物能较好的生长。但是，以前许多“塑料大棚”都是为外商营造的。在福安市区设立“民营企业试验区”，主要是为福安及其周边地区的民营企业营造“塑料大棚”，使他们有一个能较快成长的小环境。
第四，将分散的富人集中在城区，能提高城区的购买力水平，从而促进福安市区第三产.业的发展。这样，福安市区原有的许多市民就可以更好地从事第三产业。这样能带来市区市场的繁荣和人气更旺。
将分散的民营企业集中在市区，要解决的主要问题是土地价格和各种税费的“低门槛”，要低到使他们比以前在乡村办厂更加有利可图，至少利益相当，他们才有可能进城。如果地价、房价很高，各种税费很高，他们就会宁肯呆在农村，也不会进城。
为了便于吸引他们进城，他们的厂房建设可以分两步走：先建简易厂房，过一两年资本积累雄厚了，再建标准厂房。如果一开始就要求很高，许多民营企业就会因投资过大而退却。
通过能人集中营造中心城市的方案，受到福安市委、市政府的高度重视，他们组成了一个由市委副书记为组长的专门领导小组，投入数千万元，将钟朋荣所提出的上述方案付诸了实施。
这只是他们为福安市提供的近七万字的研究报告中一个分报告的“梗概”。有关产业发展、社会发展诸方面的建议情况，及具体的技术性研究，在此只能略去。
——大西北的榆林市：西部也需要特区。
陕西榆林地区是陕北比较穷困的地区，但这个地区地下有2000多亿吨优质煤、2000多亿立方米天然气，还有大量的石油、湖盐等资源。为了给这个地区做发展方案，钟朋荣跑遍了大部分县市，对这个地方的交通状况、资源状况以及整个地区的经济发展情况作了比较系统地了解。在为这个地区作发展方案的同时，他对中国西部的资源富集地区如何发展也形成了一套思路。这套思路的要点就是“西部也需要特区”。1996年6月7日的《陕西日报》以“西部也需要特区”为题，用一个整版的篇幅介绍了的这一思想：
改革开放的十多年来，我国实施的是沿海发展战略，即经济发展重心放在沿海。但在沿海地区也不是平均使用力量，而是有所重点，即重点扶持五个经济特区和十四个沿海开放城市。通过对这些重点地区的培育，建立新的经济带，增值新的经济增长点和经济增长极，对周边地区形成幅射，进而带动整个沿海地区经济的发展。
现在中央提出经济发展战略的西移。我国西部地区地域广阔，所谓重点西移，也不是说在整个西部地区平均使用力量，而是有所重点，即选择那些潜在优势比较大、发展前景比较好、能充当周边地区未来经济发展龙头的地方，进行重点扶持，通过这些地方的迅速成长，对周边形成幅射，带动整个西部经济的快速发展。
像陕西榆林这样的西部能源富集地区，具有能源价格低、地价低、工资低的优势。由于这三个很低，创办同样一个能源加工或转化企业，其生产成本就会大大低于东部沿海地区。据榆林地区分管经济工作的同志讲，象玻璃、陶瓷之类的产品，在榆林地区的生产成本大约只有沿海地区的十分之一。生产成本低，投资回报率自然就高。
但由于西部地区自然环境比较差，许多基础设施还比较落后，投资回报率比东南沿海地区高几个百分点甚至十几个百分点，都不一定能吸引投资者。要对投资者产生较大的吸引力，需要有更高的投资回报率，这一点仅靠西部地区的廉价资源、廉价土地和廉价劳力还不够，还应给予一定的优惠政策，提高这个地方的投资回报率。
通过这个办法，在西部经济发展方式上实现三大转变：一是西部资源开发和利用的技术路线的转变，即由资源东运为主转为资源产地就地加工转化为主；二是西部资源开发体制的转变，即国家所属的中央企业代行所有权并直接管理、垄断开发和经营，转向国家所有、国家统一管理，中央企业、地方企业以及其他国内外投资者平等开发和经营的体制，国家在确保资源所有权、管理权和受益权，并确保资源不浪费的前提下，实行所有权、开采权和经营权的分离；三是东部与西部的关系上，由单纯的东部支援西部或中央向东部收线，然后向西部拨款扶贫，转为通过优惠政策，提高西部某些特殊地区的投资回报率，吸引东部资金自动地流向西部，这些资金不是为扶贫而来，而是为发财而来，通过他们的发财，同时带动西部经济的发展。
通过上述三大转变，西部资源的开发就能带动西部工业的发展，带动西部就业和地方税收的增加，带动西部人口结构的改变和人口素质的提高。
这就不仅是对榆林市，而是对整个西部地经济发展和群体致富的大思路了。
——中部山区的济源市：潜在的资源变为经济热点。
一九九五年，河南济源市请钟朋荣去给他们的干部作报告。其间他对这一地区作了详细考察。交谈之中，他发现他们对愚公形象极为感兴趣，到处都是愚公移山的标志，在《人民日报》头版头条等全国许多媒体都大力宣传济源是愚公的故乡，济源人是王屋山下新愚公。听了这些后，钟朋荣感到，愚公精神在任何时候都需要，但济源过于强调“愚公故乡”和“愚公后代”，不利于在市场经济条件下树立一个新的形象。给人的印象是，济源地处深山，人也就比较愚昧落后，这对招商引资，对扩大对外经济交往是不利的。因此，他提出应根据市场经济的要求，重塑济源形象。经调查发现，济源的最大闪光点不是“愚公故乡”，而是近千亿国家投资集中在本地及周边，这里可能成为中原乃至全国的经济热点。于是，他对我国经济热点形成的规律和途径，作了系统研究，并提出济源将成为中国经济新热点的判断。
经济发展的不平衡性是一个普遍规律。这种不平衡性既表现在时间上，还表现在产业和区位上。区位上的不平衡，表现为某些地区按常规发展或发展极为缓慢，另一些地区则超常规发展，超常规发展的地区即是经济热点地区。对投资者来说，无论是热点时期，还是热点产业和热点地区，都蕴藏着极大的投资机会和商业机会。
经济热点的形成是区域经济发展不平衡的产物。近十几年来，形成了深圳、海口、北海、浦东、三峡等全国性的经济热点地区。其共同特征：一是短期内聚集巨额投资，由投资带动经济迅速发展，就业机会不断增加，特别是城市人口快速增长，城市规模急剧扩大。如深圳在短短几年内由一个小镇变成人口达三百万的大城市，北海城市用地短期内增加了几十平方公里。二是给投资者提供了快速获得大量回报的机会，其突出表现是，这些地方的地价和房价迅速上升，商业机会随处可见。有眼光、敢冒风险的投资者利用经济热点地区的优越条件，抓住机遇，快投资，早下手，取得超越别人的经营优势，获得大量回报。
综观我国改革开放以来形成的经济热点地区，大体上有三种类型：一类是政策驱动型，国家赋予这一地区财税、外贸、金融等特殊的优惠倾斜政策，吸引众多投资者，进而形成热点地区，如深圳、上海浦东等。再一类是炒作带动型，即立足地区自身的一些优势，开展一系列宣传，推销未来预期，吸引客商投资，如广西北海。三是投资拉动型，这些地区在短期内集中了大量的投资，对海内外投资者产生巨大的聚焦效应，而成为投资热点，如三峡地区，就是因为国家的巨额投资使该地迅速热起来。
济源作为一个县级市，近几年内将集中近千亿元的国家投资。其中，具有防洪、供水和发电等综合效益的黄河小浪底工程于1991年9月初动工，总投资近500亿元；将山西的煤炭资源与济源的水资源相结合的大型水电厂——沁北电厂前期准备工程已经开工，共装机容量120万千瓦，总投资约300亿元；总投资约120亿元的大化纤工程位于济源和孟县交界处，近期也将开工。这三大国家级巨型工程将带动相关产业发展，创造更多的投资机会。
济源地处河南省西北部，经高速公路到郑州只有一个多小时。亚欧大陆桥的第二通道侯月铁路与焦枝复线使济源成为辅助京广、分流陇海的交通枢续；公路四通八达；市内的大型机场即将启用；到三门峡的水运也将随之开通，济源将形成水、陆、空立体交通网络。
以上观点，引起了于光远、厉以宁、刘国光、高尚全、王珏、樊纲、魏杰、马建堂、刘伟等一大批国内著名经济学家的重视和支持，在海内外近百家报纸发表了这一看法，并介绍了济源的有关情况。结果，大量海内外客商纷纷到济源考察和投资，仅1995年10月至1996年元月的三个月中，协议招商近20亿元，比改革开放以来的16年的总和还要多。
济源策划的成功，不仅说明了一个地方需要宣传，需要提高知名度，也说明了宣传需要选好角度，选好主题，需要进行宣传策划，既要对总的宣传纲领进行策划，也要对每一个具体的宣传主题进行策划。宣传的成功与否，在很大程度上取决于对一个地方总体优势的宏观把握和宣传策划的创造性。
济源知名度的提高，首都各界人士对济源的极大重视，也引起了河南省委、省政府以及党中央和国务院领导的关注。1997年1月，河南省政府报请国务院批准，济源市由原来焦作市下属的县级市，改为直属省委、省政府的副地级市。
钟朋荣和他的同事、合作者做过的每个课题、每个方案，都可以做成不同的案例供人品评，这是这本小书无法承载的。不过我们从其他各种课题所获政府支持和实施的情况可以看到，这些课题，都已成为这些地区改革的基本思路：湖北省委书记贾志杰、省长蒋祝平为《襄樊汽车零部件基地建设研究报告》作出重要批示，指示当地科学论证、加快步伐，发挥优势，把襄樊建成我国最大的汽车零部件生产基地，国家有关部门亦对报告作出高度评价；浙江苍南县以人大表决的方式，通过钟朋荣为他们提供的发展研究报告，县委县政府组成专门机构正在组织落实；吉林省延边州委州政府对钟朋荣的关于图们江下游中俄朝三国交界地区经济发展与经贸发展的策划非常重视，部分建议已得到采纳和实施……。
经营专家的专家
1．谁是真正的专家
钟朋荣首先是一位专家，一位著名的经济学家和经验丰富的咨询专家，同时他又是一位“经营专家的专家”。
钟朋荣所主持的北京视野咨询中心，自创办以来至今已完成了上百个咨询项目。每完成一个咨询项目，少则五、六人，多则十多人甚至二十人以上。例如，为湖北清江公司制订“建设中国田纳西”的方案，就有二十多位专家参与，其中既有区域经济专家，也有产业专家；既有水电专家，也有农产品专家。
经营专家，首要的任务是挑选专家。谁是专家，在一般人看来，有学位、有头衔的人就是专家。但是，由于历史的原因，由于我国教育制度和教育方法的原因，由于现行人才评价体系的原因，由于知识周期缩短的原因等等，人们的学位、头衔并不能完全反映他们实际所拥有的知识和能力。教授和教授之间，博士与博士之间，有时差别很大。有某种头衔的人不一定有相应的能力。
1996年，钟朋荣带几位经济管理学博士为某地级市制订该市的工业发展方案，十天的调查结束后，各人开始分工起草方案。一个多月过去了，大家将方案初稿交来。钟朋荣发现，有两位博士写的方案连文字都不通，基本的管理学知识也没有搞懂，更不要谈思想和创意。钟朋荣自1994年初创办咨询公司以来，这样的事已遇上好几次。这使他清醒地认识到，自己必须根据业务的特点和要求，建立一套人才评价体系。通过这一套体系，去选人、用人并给予相应的报酬。
做咨询业务，主要资本是人力资本。钟朋荣作为咨询公司的总裁，除了自己拿着“大刀”带头冲锋外，其主要职能就是选人、用人，并根据咨询业务的需要，对不同的人才进行整合。
企业运作需要三种人：师、帅、匠。师是领导人，他所注重的不是事，而是道；帅是管理者，他能迅速组织各种人才，形成战斗力；匠就是各方面的专业人才。在一个大企业，这三者是分离的，但在一个小企业，这三者是合一的。北京视野咨询中心作为一个起步不久的小企业，钟朋荣不得不既当师，又当帅，还要当匠。他之所以能当师、当帅，首先因为他是一个优秀的匠。他作为整合者，在整合别人的同时，把自己也整合在其中。他也正是利用自己的思想对其他专家的知识进行整合的。如果把北京视野比作是一个大工厂，把每位专家的工作比作是一个个车间，则钟朋荣是这个工厂里生产核心部件的车间。
在北京视野咨询中心所完成的近百个咨询项目中，绝大多数项目钟朋荣都是亲自参与，亲自主持，这些项目的大思路一般都由钟朋荣制造。当然在制造这些大思路的过程中，其他专家也要参与研究和讨论，钟朋荣所制造的这些大思路，往往也是在相互讨论中形成的。有了大思路，还要有中思路、小思路，还要具体组织施工，包括资料的收集、方案的起草、修改、定稿，这些则是众多专家的任务。
2．小内核，大外围
北京视野咨询中心咨询专家的基本体制是“小内核，大外围”。在中心上班的专职专家并不多，而外围的专家队伍则是不断扩大。之所以选择这样的体制，首先是个成本比较问题。
企业和市场是两种不同的组织形式。一种产品、一个零部件，是自己生产还是外购，取决于管理成本和交易成本的比较。当交易成本低于管理成本时，外购当然是明智的选择。
中国目前的现状是，许多机关团体和事业单位都沉积了一大批人才，这些人在单位工作不饱满，工资水平也不高，钟朋荣作为经营专家的专家，近10年来重点是开发这部分人力资源。
选择“小内核，大外围”的体制，与钟朋荣个人比较忙也有关系。将众多专家养在一个单位，就必须对这些人进行管理。管理需要时间，而钟朋荣恰恰是用于管理的时间很有限。因此，不得不用市场交易关系代替内部管理关系。
选择“小内核，大外围”的体制，与北京视野咨询中心目前的业务特点也有关系。北京视野咨询中心所做的是战略咨询，既有企业的战略，也有地方政府的战略，既有医药企业的战略，也有水电企业的战略，涉及的专业领域也比较多，不可能将这么多领域的专家都养起来。
北京视野咨询中心与较多的咨询专家之间，虽然是用市场交易关系而不是内部管理关系联为一体，但这种交易关系也是相对稳定的。许多专家经过一两次咨询实践，被北京视野咨询中心认定为比较优秀，就进入了北京视野咨询中心的专家库，下次有相同的咨询项目，这些专家就是首选对象，因为彼此已经有所了解，有了基本的信用，更重要的是有了合作的经历，双方再次合作就比较省事。用经济学语言，这叫节省交易成本，双方都是如此。因而，视野的外聘专家队伍比较稳定，许多专家自视野成立以来，一直参与视野的咨询工作。
3．为更多的专家开拓市场
作为经营专家的专家，钟朋荣的工作也可以理解为：为众多的专家学者开拓市场，寻找工作机会，使他们的人力资本价值得到充分实现。这就像农民的苹果需要开拓市场一样，要把优质的苹果卖出去，需要加工，需要包装，需要打品牌，需要组建市场网络，等等。所有这些工作，钟朋荣一样都不少做。他需要把经济学家的品牌转化为咨询专家的品牌，进而把咨询专家的品牌转化为北京视野咨询中心的公司品牌；他需要在全国建立一大批分公司、子公司和代理机构，开拓全国各地的市场，进而使数百名专家增加了工作机会和创收机会。因此，一方面可以理解为钟朋荣是专家的老板，专家为钟朋荣的视野咨询中心打工，另一方面也可以理解为钟朋荣和他的视野咨询中心为广大专家开辟工作门路，是他们发挥聪明才智的平台。
经营专家的过程，也是向专家学习的过程。一个项目小组，少则五、六个专家，多则二十多个专家。专家的种类五花八门，每完成一个咨询项目的调研，不同领域的专家在一起共同讨论，相互交流各自头脑中最精、最新的信息。大部分课题的调研，钟朋荣都在其中，因而咨询的过程也是钟朋荣从众多专家那里吸取思想营养的过程。咨询课题做多了，接触的专家多了，钟朋荣的大脑里所装的东西也就越来越多了。
怎样让中国的市县富起来
1．产业集中是最大的投资环境
1993年底“下海”以来，钟朋荣已为全国近20个地市和20多个县市制定过区域经济综合发展战略或专项发展战略。大量的调查研究使钟朋荣对我国区域经济的发展战略有了比较系统的思考。
最近，钟朋荣正在着手完成一部区域经济发展战略专著。显然，这本书是写给中国的市长、县长、书记以及在各级政府从事经济工作的人看的。
在有关区域经济的诸多思考中，钟朋荣第一强调的是区域性的产业集中，即一乡一品、一县一品。他认为，这几乎是中国所有成功县市的共同经验，更是浙江、温州经济发展的经验。
钟朋荣将区域性产业集中的优点归纳为四个方面：
其一，产业集中有利于分工细化。他以塑料编织袋的生产为例，在温州鳌江镇生产编织袋比较简单，因为这里有上百家编织袋企业，有几家企业专门采购原材料，从全国各地采购，由于批量大，采购成本比较低，生产企业需要原材料，不用自己亲自去采购，只需要打个电话，很快就有国内最便宜的原材料送上门来。鳌江镇有几家企业专门供应设备或维修设备，生产企业设备坏了，打个电话，很快就会有人上门修理，因而企业用不着养工程师；鳌江镇有几千人在全国各地推销编织袋，生产企业一般都不用亲自推销。由于分工细化，大家都做得很专，从而容易作精。
其二，产业集中有利于大家相互交流。现在有一句流行的话，即把企业办成学习型组织。钟朋荣认为，一乡一品，一县一品，这个乡或县就是一个学习型组织。浙江嵊州就是一所领带大学。这里有上千家领带企业，全世界的领带客商都到此地采购，有关领带的各种信息都汇集于此，大家吃饭、坐车谈的都是领带。在这样的地方工作两年三年，自然会成为领带专家。
其三，有利于扩大规模和影响。一乡一品，一县一品，产品的品种必定很齐全，规模一定很大，由于大家相互竞争，成本也必定很低，在国内外的影响也必定很大。如嵊州每年都搞一次世界领带节，把国内外与领带有关的商人都集中在一起，其影响很快就遍及全球，凡是采购领带的商人，自然会首选来嵊州。
其四，产业集中有利于政府指导经济。如嵊州分管工业的副市长姚向军，长期主抓领带，对韩国、日本、意大利等国家的领带产业都进行过研究，对领带的技术、生产、市场等了如指掌，他实际已经成了世界顶尖级领带专家。像这样的人领导一个产业，一般不会出现瞎指挥的现象。
钟朋荣在许多地方演讲或做咨询都反复强调一个观点，即产业集中是最好的投资环境。许多地方政府的领导在招商引资中都大讲特讲软环境、硬环境。钟朋荣认为，一个地方的产业集中，投资于同类产业就很简单，需要的投资量少，管理起来也简单，成功率比较高。比如，在嵊州办领带厂，失败的可能性很小。产业集中是最好的投资环境，已经成为许多投资者选择投资地的座右铭。
与区域性产业集中的思想一致，钟朋荣极力推崇浙江的“小狗经济模式”。他认为，没有必要把大家的钱都合在一起，把企业办得那么大。通过小狗经济模式，将企业内部的车间关系、管理关系以及股权合作关系，变成企业外部的市场交易关系。这种竞争性合作，有利于提高效率，降低成本。钟朋荣认为，如果由一个大企业生产一种产品，则在区域经济范围内只有一架原动力装置（钟朋荣比作发电机）；如果由一大批分工协作的小狗共同生产一种产品，则在区域范围内有几百架原动力装置。他以摩托车为例。在浙江台州，摩托车的几百个零部件分别由上千家独立的家族企业完成，每个企业有一个老板，每个企业相当于有一架原动力装置，台州的摩托车产业是由上千家架原动力装置带动的，因而，动力机制非常强。而济南轻骑这样的大企业，只有一架原动力装置，总动力显然不如台州。
2．区域间的竞争，其背后是体制之争
在钟朋荣看来，中国这20年的区域经济竞争，其背后则是体制的竞争。上海的皮鞋厂被温州的皮鞋厂打跨，不是因为上海人没有温州人精明，而是上海的国有企业打不过温州的家族企业。在短短的20年时间内，中国一部分省之所以成为老板省，而另一些省之所以成为打工省，在背后起决定作用的还是体制。
钟朋荣认为，区域经济的发展，产业是方向，体制是动力。就像汽车，方向盘不好汽车会走偏道，动力不足汽车跑不快。钟朋荣比较推崇浙江的家族模式。他认为，浙江经济的活力来自家族体制，浙江经济的优势也来自家族体制。
为了便于比较研究，钟朋荣曾将中国的区域经济体制划分为四种模式，即温州模式，以家族企业为主体；苏南模式，以乡镇集体企业为主体；珠江模式，以三资企业为主体；东北模式，以国有企业为主体。在这四种模式中，珠江模式是广东东莞等珠江三角洲地区特有的；东北模式的竞争劣势已经很清楚；因此，钟朋荣主要将苏南模式和温州模式这两种有代表性的区域经济体制进行比较。通过比较，钟朋荣认为，两种模式的区别主要表现在三个方面：
其一，发展区域经济的支点不一样。苏南模式或者称能人经济，一个乡一个村出了一个能人，这个地方的经济就发展起来了。比如，华西村出了一个吴仁宝，大邱庄出了个禹作敏，才有了华西村和大邱庄经济的繁荣。这样，就把发展区域经济的支点放在少数能干的干部身上。而温州模式则是家家户户办企业，家家户户上项目，家家户户闯市场，家家户户承担风险，家家户户有能人。每个家庭办一个企业，一家男女老少，亲戚朋友，所有的潜力都被充分调动出来。因此，在温州模式下，发展区域经济的支点不是少数能人，而是千家万户。
其二，投资者的投资行为不一样。苏南模式是由乡长，村长上项目。乡长、村长用大家的钱上项目，一是规模大，二是敢于承担风险，因而敢于上一些风险比较大，一旦成功回报率比较高的项目。这一点在浙江横店集团表现得十分明显。如果是私人老板投资决策，一般都不会有横店集团那样的大手笔。温州模式是由千家万户上项目，大家用自己的血汗钱上项目，一是资金少，二是不敢承担大的风险，因而一般都是小商品、传统产业，温州经济虽然发达，但至今很少有高科技。
其三，苏南模式是集体所有制，产权没有量化到个人，个人一旦离开企业，企业的资产就与他没有关系。因此，苏南模式普遍存在短期行为。温州模式产权明晰，企业发展具有持久的动力。
分析了上述三大区别后，钟朋荣提出，温州模式要借鉴苏南模式的某些优势，苏南模式则应加快产权制度改革，使企业具有长期发展的动力。
3．市场建设是建“市”而非建“场”
中国的区域经济发展都面临着市场建设。几乎每个市、每个县，都把市场建设作为搞活经济的一项重要措施，甚至都把批发市场、专业市场作为一项产业发展。
钟朋荣曾应邀为郑州市进行过商贸城的策划，也应邀为浙江义乌小商品市场进行策划。进行过这两项策划后，钟朋荣认为，所谓市场建设，应分为建市和建场两个方面。
所谓建市，即建立商品流通关系，扩大商品交易网络，使这个网络幅射更大的范围。建市的要点在于三低，即低交易费、低税费、低价格。钟朋荣认为，这三低才是义乌小商品市场成功的关键。所谓建场，即市场的硬件建设，如盖商场，建摊位等。有的地方，建市场的重点放在建场上，把商场盖成很高的大楼，谁进入这样的市场，就必定有很高的交易费，商品价格也就低不了。郑州“二·七”广场旁边有几个大商场，亚细亚又投资近十亿建了个“五彩购物广场”，建得很高档，但建后开业没几天就关门了，一关就是几年，最后以2个多亿的价格卖掉。
钟朋荣所到之外都强调，市场建设，重在建市，而不是建场。过度建场，其结果必定是有场无市，成为空壳市场。
4．“打工经济”是一些地方的发展捷径
1999年春节期间，钟朋荣家乡的黄冈市委、市政府领导邀请钟朋荣就黄冈市的经济发展问题谈看法。钟朋荣明确提出，黄冈市发展经济的切入点，应该是“打工经济”。黄冈有720万人，只有450万亩耕地，按每人可种10亩地计算，黄冈有剩余劳动力近200万，黄冈各县的工业普遍发展不太好，而通过发展工业消化200万人不是一日之功，来得最快的是发展打工经济。如果黄冈市能外出100万人打工，每人每年能净赚5000元，则黄冈每年能获得50亿元的纯收入。黄冈市的领导对钟朋荣的观点很感兴趣，在《黄冈日报》头版用大半个版的篇幅发表了钟朋荣的观点，随后《湖北日报》又进行了转载，于是“打工经济”的概念迅速传开。
事实上，早在1996年，钟朋荣在河南虞城县就提出了“双保工程”的建议。虞城县有近120万人，是个人口大县。当时的县委书记夏林请钟朋荣研究对策。钟朋荣提出，男孩出去当保镖，女孩出去当保姆，即搞“双保工程”，并提出了培养名牌保姆的思路。当时，他不仅提出了思路，还亲自参与操作，收到了良好的效果。
钟朋荣曾出版《谁为中国人造饭碗》一书，在这本书中，他反复强调中国的失业问题，是由劳动力的绝对过剩造成的。因此，要解决失业问题，就得实实在在地造“饭碗”，不是造几百万、几千万，而是要造近两亿个，这是从宏观经济的角度思考问题，而作为一个县，并不会因为多输出几万劳动力就导致全国的劳动力过剩。因此，作为一个县的发展战略，完全可以将“打工经济”作为经济起步时的一个重要战略措施。
5．把能人集中起来
鉴于许多地方的领导大讲特讲区位优势，资源优势，钟朋荣提出，中国经济最发达的地方是没有资源优势的地方，中国市场最发达的地方（义乌）是没有区位优势的地方。因此，发展经济关键资源不是物，而是人。中西部地区要像保护大熊猫一样保护能人。如何保护？钟朋荣主张，为能人建造“塑料大棚”。
他说，中国的北方冬天零下15度，不可能长西红柿，人们也不可能改变大气候，但在一亩地的范围内，盖上塑料大棚，则可以改善小环境，可以长西红柿。
钟朋荣分析说，中西部地区本来就没有多少能人，再加上他们很分散，这个乡办一个企业，那个村办一个工厂，软环境、硬环境都好不了。将他们集中起来，可以产生多方面的集中效应。
首先，可以激发他们的竞争意识，分散在乡村，容易产生小富即安的思想，集中在一起，大家就会争先恐后。
其次，能人在一起，可以互相学习，共同提高。在业务上也可以相互关照。
其三，软环境、硬环境也容易改善。
钟朋荣把能人集中与城市化问题结合起来进行研究。他认为，中国的城市有两种：
一种是能人集中的城市。由于集中的都是能人，这样的城市能为周边县市充当龙头作用，带动周边县市的发展。
另一种是关系集中的城市。特别是中西部地区的地、县城市，进城的许多都是与城里某些官员有关系的人，他们将户口转到城市，进城的那天就成了城市的负担。城里没有企业，于是就因人设事进机关，机关越来越膨胀，整个城市除了官之外，几乎没有什么产业。这样的城市事实上是所属县市的农民养活的。因此，这样的城市不但起不到龙头作用，反而成为周边农民的负担。
关于能人集中，钟朋荣特别强调低门槛进入。他认为，如果一开始把工业小区的标准搞得很高，中小企业的资金都用于买地、建厂房，就没有流动资金搞生产。
自成一体的企业战略思
1．做企业要专
1999年，钟朋荣在《中国企业家》杂志第一期上发表署名文章：《中国企业面临八大陷阱》。全文约2万字，分上下两期发表。文章发表后，《经济日报》等几十家报纸给予了转载。许多企业在自己的小报上也转载此文。这篇文章对中国不少企业产生了影响，一些企业老总因为看到这篇文章而调整了企业的发展方案。随后，钟朋荣又在此文的基础上，出版了《中国企业留神十大陷阱》一书。
钟朋荣现在的主业是企业和地方政府的战略咨询。在他所完成的咨询项目中，较多的还是企业的战略咨询。至今，由他主持的企业战略咨询项目已近百个，比较知名的企业有大庆、三九、内蒙古稀土集团、哈高科、南风华工集团、杭州汽轮机集团、华立集团、南都电源集团、海南机场股份公司、德隆集团、茅台酒厂、温州雨田集团、陕西建设集团、天发集团、清江集团等。
多年的咨询实践，使钟朋荣对中国企业的发展战略问题形成了一些基本的观点。在这些观点中，钟朋荣讲得较多的还是产业集中。钟朋荣所到之处，都强调做企业要专。他认为，中国企业面临两大背景：一是加入WTO，二是互联网的发展。加入WTO，扫除了中国企业与世界经济一体化的政策障碍；而互联网的发展则扫除了中国企业与世界经济一体化的技术障碍。正因为这两条，中国的企业，哪怕是一个中小企业，也会与世界市场连为一体。这时，企业就面临两大战略选择：其一是，多产业，小规模，低市场占有率；其二是，少产业，大规模，高市场占有率。在这两种战略选择中，钟朋荣认为，多数企业应选择后者。在钟朋荣看来，加入WTO和互联网的发展，其本质就是使分工深化。
前几年，多元化已经成了一个非常时髦的话题，好象不多元化就不能赶上时代潮流似的，而80年代多元化所带来的高成功率更是给其披上了一层神秘的光环。
但是80年代的成功并不能代表以后的成功，甚至在某种程度上预示了一个神话的结束。到了90年代，由于中国进入过剩经济时代，完全由买方来主导市场，只有质优价廉、知名度高的产品才能引起消费者的青睐；其次，各行各业在经历过二次创业以后，已经完成了原始积累，竞争状况愈加激烈，要想进入一个新的行业，没有强大的资金实力、人才储备和管理经验已经很困难；再次，外资在中国的渗透也逐渐进入心脏地带，民营企业的发展空间不可小觑，国有企业也纷纷改制，企业的竞争已经由以前的机制之争，转向了实力、机制、管理和品牌综合之争。
针对这样的情况变化，钟朋荣认为，企业首要的竞争策略就是握紧拳头，缩回到自己最具优势的产业上去。不求样样有，但求一样精，从而在这一强项上以优取胜。与其在一个陌生的、自己所没有把握的行业去冒险，不如把自己已经很熟悉的领域做透；与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。
2．强调“三个集中”
在以后的研究中，钟朋荣进一步将上述专业化思想概括为“三个集中”，即产业集中、环节集中、空间集中。所谓产业集中，即中小企业最好只做一个产业。所谓环节集中，即中小企业不仅只做一个产业，而且要进一步集中在这个产业的几个环节上，将自己的全部资源、全部精力做好这几个环节，其他环节统统外包。空间集中指中小企业不要四处撒网，遍地开花，而是集中在一个地方做企业。他认为，中国企业有一个重要资源，即关系资源。为了充分利用关系资源，最好是集中在一个地方办企业。
当然，也不是所有的企业都只能专业化，都只能做一个产业。事实上，许多企业都面临做专与做多的选择。在什么情况下做专，什么情况下做多？钟朋荣总结了五条原则：其一，大企业可以做多，小企业必须做专；其二，老企业可以做多，新企业必须做专；其三，“爷爷”（集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二级公司、三级公司）必须做专；其四，有剩余资源的可以做多，资源短缺的必须做专；其五，现有产业没有发展空间的可以做多，现有产业空间广阔的应当做专。
钟朋荣认为，一个企业即使选择做多，也应当尽量发展相关多元化。钟朋荣将相关多元化归纳为技术相关、生产能力相关、品牌相关、市场网络相关、关系资源相关五个方面。关系资源相关的提法，这应当是钟朋荣的首创。中国企业家调查系统通过问卷调查，曾得出了这样一个数据，即中国企业家70%以上的精力做人际关系，特别是政府公关，用于企业管理的时间和精力不到30%。因此，钟朋荣主张，一个企业虽然做了三个、四个行业，但关系资源最好能公用，即到北京不要跑三个、四个部，只要跑通一个部就够了；到省会城市不要跑三个、四个厅局，只要跑通一个厅局就够了。这就是钟朋荣所说的关系资源的相关多元化。
在强调产业集中的同时，钟朋荣进一步主张中小企业还要进行环节集中。他认为，浙江经济之所以具有较强的竞争力，就在于它们在区域性产业集中的前提下，实行单个企业的环节集中，即每个企业只做产品的一两个部件。钟朋荣认为，中小企业要有效地实施环节集中战略，必须克服两种观念，即万事不求人的观念和不愿肥水外流的观念。在钟朋荣看来，中国不少企业存在纵向一体化陷阱，即经营中的所有活动，从生产到销售，生产中的每一个环节，产品的每一个零部件，都由自己一家从头做到尾，结果因资金所限、精力所限而走向失败。他极力地向中国的企业家推荐台州飞跃集团、宁波方太集团等因环节集中而成功的案例。2002年上半年，北京同仁堂连选干部也外包。发现这一案例后，钟朋荣立即加以关注，大力向企业界推荐，并反复提醒企业，不要从头做到尾，以避免纵向一体化陷阱。
钟朋荣认为，空间集中也是中小企业的成功之道。他亲眼看到不少企业因遍地开花而失败。他把这种现象称为多地化陷阱。他说，在中国做企业，相当多的精力要用于做人际关系。一个地方，人际关系如果做不透，企业就很难成功。而企业主要领导人的时间和精力都是有限的，如果经营活动分布的空间太广，有的在海南、有的在新疆、有的在郑州，这样的企业很难成功。有些企业因经营特点，不得不多地化发展，怎样降低多地化的风险？钟朋荣向企业家们提供了一个不等式，即建厂不如租厂，租厂不如下单。所谓下单，即向外地的企业下订单，委托加工，自己不要建厂生产。钟朋荣的这个不等式，已经变成了许多企业的行动。
3．谨防资本经营陷阱
当我们刚刚明白产品经营对于一个企业的重要性时，抬头看看身边的企业，人家早在谈论“资本经营”了。有的专家甚至认为：产业经营是企业经营的低级形态，资本运营是企业经营的高级形态，企业应当由产业经营转向资本运营。钟朋荣坚持反对这种提法，他认为，正是由于这样一些提法，将许多企业引入歧途。
关于资本经营，钟朋荣根据我国企业界的运作情况给出了大中小三个概念。大概念的资本经营，即企业的全部经营活动。因为企业的全部经营活动都是为了资本的保值增值，因而都属于资本经营。钟朋荣认为，马克思在《资本论》第二卷、第三卷所研究的资本循环、资本周转等，都属于资本经营。关于中概念的资本经营，钟朋荣认为，是指通过资产结构的调整，使整个资产的周转更快，盈利率更高。资产结构的调整包括：固定资产和流动资产结构的调整；非人力资本（不变资本）和人力资本（可变资本）的结构调整；物质资本和货币资本的调整；股权和债权结构的调整等等，通过这种调整，将非盈利和盈利低的资本比重降到最低限度。所谓小概念的资本经营，即企业的兼并、收购。这几年，我国经济界所谈论的资本经营，一般都是讲企业的并购。因此，一提到资本经营，许多企业就会想到兼并和收购。
在我国近几年资本运营的热潮中，不少企业因盲目进行资本运营而走入误区，甚至掉进陷阱。钟朋荣认为，这种盲目性主要表现在三个方面：
第一，盲目把资本运营作为企业的副业或主业，从而放弃或弱化自己原本擅长的主营业务。不少企业在并购中，用1000万将对方买进，本想经过包装和炒作，按2000万甚至更高的价格卖出，转手净赚1000万。结果，1000万买进，500万都出不了手，自己被套死。
钟朋荣认为，从小概念的资本经营来看，它在企业经营中有两种含义：一种含义，资本经营是企业产业扩张的一种手段，其作用是为企业的产业扩张服务；另一种含义，资本经营本身就是一种产业。比如，有的企业拿出一大笔资金，组织一班人马，专门从事兼并收购和倒卖企业的活动，而这些活动与企业现有产业并无任何关系。于是资本经营在企业成了一个新的产业，成了一个新的盈利点。钟朋荣反复提醒企业，千万不要把资本经营做成了一个产业；特别是中小企业，最好不要介入收购、兼并之类的所谓资本经营活动；即使介入，充其量也只能作为加快现有产业发展的一种手段，而不应脱离现有产业，作为一个独立的业务加以发展。
第二，因为好大喜功，过分看重企业规模。这种现象在国有企业尤其突出。对国有企业的经营者来说，个人的荣誉、地位与企业规模密切相关。他们就通过兼并迅速扩张企业规模，结果是许多企业兼并了不少“垃圾”，自己反赢为亏。
第三，企业在扩张过程中没有考虑兼并对方后能给予对方什么，只想到能从对方那里得到什么。近几年，不少地方政府大力倾销国有企业，有的甚至将企业白送，有些企业家经不起诱惑，无论对方与自己的产业相关还是不相关，无论自己是否有能力消化种种矛盾，为贪图一点点小利，盲目吃进，结果消化不良，不但没有增加财富，反而增加了一大堆包袱。
三九集团兼并雅安药厂是一个非常成功的案例。成功的原因何在？1998年和2000年，三九集团两次请钟朋荣前往四川进行实地研究。经过研究，钟朋荣的结论是，三九集团兼并雅安药厂之所以非常成功，是因为三九能向对方做到“四给一派”，即给销售渠道、给品牌、给机制、给资金、派总经理。相反，承包大王马胜利原来经营的石家庄造纸厂效益很好，但是后来他一口气在全国兼并和承包了36家造纸厂。由于他不能给对方资金、管理、市场、体制等对方所需要的东西，使得被兼并企业和原有企业都陷入深深的困境之中。
就是三九集团自身，他们对部分药厂的兼并比较成功，但他们所兼并的许多大酒店并不成功。原因在于，三九并不能向这些大酒店给予什么，只能在它的楼顶竖三个“九”字。因此，钟朋荣反复告诫中国的企业家，是否兼并一个企业，既要考虑能从对方得到什么，更要考虑能给予对方什么，如果什么都不能给予对方的话，就不要兼并对方。
随后，钟朋荣又深入研究了裕兴、华立和德隆等企业资本经营的经验和教训。
德隆可能是中国做资本经营影响最大的民营企业。2001年，德隆集团请钟朋荣带一批专家到新疆德隆本部，对德隆所属的和控股的企业作了系统的调查研究。经过深入地调查，钟朋荣将德隆称为整合型企业，并撰写了《我看德隆的整合之路》、《上市公司需要这样的大股东》等文章；这些文章发表后，在证券界、企业界都产生了较大的影响。
北京裕兴是我国大陆首家在香港创业板上市的企业。该企业上市后，聘请钟朋荣任独立董事。2001年，裕兴试图通过二级市场收购的办法进入方正科技，以此进行产业调整，但最终未能成功。钟朋荣参与了此事的部分过程，目睹了裕兴此次活动的经验与教训。
浙江华立也是从事资本经营比较成功的企业。钟朋荣与华立老总汪力成相识多年。2001年，汪力成请钟朋荣带一批专家对华立进行了系统研究，华立的资本经营自然是研究的重点。通过研究，钟朋荣还写了一部专著，此书正在出版之中。
近几年来，钟朋荣还应邀对山东鲁能、香港中策等许多知名企业的资本经营案例进行过研究。通过研究，钟朋荣认为，企业从事资本经营，应该做到两个相结合：一是资本经营与产业整合相结合；二是二级市场与一级市场相结合。钟朋荣比较推崇华立集团把资本经营作为实施电表产业“销地产”战略的手段，推崇德隆集团把资本经营作为行业整合的武器。他作为裕兴的独立董事，目睹了裕兴通过二级市场收购进入方正科技的过程，从中认识到，二级市场目前还很难成为企业进行产业整合的平台。
4．消除上市情节
企业在发展过程中，都需要补充资金。补充资金的办法有两种：一为募股，一为负债。
对于国有企业来说，募股与负债最大的区别在于是否改变股权结构和经营者的地位。通过负债来扩大企业规模，即使企业的规模变得再大，企业照样是单一的国有产权，企业领导人的命运照样由一个股东主宰。如果通过募股，特别是通过募集非国有股份，企业的股权结构以及企业经营者的地位就会发生变化，按照不同的参股情况，分别可以成为公私合营、中外合资、职工参股、经营者控股等体制的企业。
对于私有企业来说，募股会改变企业的股权结构，从而会改变原有企业主在企业的地位。在募股之前，私有企业由企业主个人所有，由于募股，企业由一个股东变为多个股东，企业的决策体制、财务帐目、利润分享都要发生相应的变化，而这些变化正是私有企业主所不愿意看到的。如果私有企业通过负债扩张就不会带来这些变化。
因而，钟朋荣认为：在募股与负债的关系上，我国国有企业面临着负债陷阱，而民营企业则面临着募股陷阱。
许多老的国有企业由于盈利水平普遍低于银行贷款的利率水平，他们在更新设备的过程中通过巨额负债经营，结果却使企业背上了沉重的债务和利息包袱，不仅还不了本，连利息也难以支付，因而陷入尴尬：“不更新是等死，更新是找死。”显然，让这些国企通过巨额贷款进行设备更新是一大陷阱。钟朋荣认为，类似的国有企业要避免高负债陷阱，应当选择募股融资，通过对原有资产的评估，吸引投资者的目光。
近年来，我国企业界掀起了一股上市热潮，国有企业跑上市，民营企业也跑上市；效益差的企业跑上市，效益好的企业也跑上市；资金短缺的企业跑上市，资金过剩、大量闲置资金用不完的企业也跑上市。针对这种现象，钟朋荣发表了《上市不等于上天》的文章，文章指出，中国企业界有一股上市情节，误认为上市是企业成功的标志。在钟朋荣看来，经济效益比较好、且比较稳定，企业的负债资源也比较丰富的民营企业，应当把负债作为融资的首选。
钟朋荣认为，募股与负债不仅仅是融资方式的差别，还关系到发展企业的个人追求上的差异。对于民营企业来说，负债是为自己打工，募股则是为别人打工；募股造就大企业家，负债则可以造就大资本家。企业比较小的时候，办企业是为了搞饭吃，为了养家糊口。企业办大了，大家都不是为自己搞饭吃而办企业，都是为了八个字，即“实现自我，奉献社会”。因此，选择募股还是选择负债，也就是以什么方式来实现自我，以什么内容来奉献社会。
5．决策权是企业的资源
在中国企业界，一个人说了算的企业有两个典型：一个是成功的典型，一个是失败的典型。三九集团曾将成功的秘诀归结为“一人说了算”。原来的南方制药厂，总裁下面不设副总裁，只有秘书协助总裁，推动公司运作。而史玉柱的巨人集团同样是“一人说了算”，结果失败。史玉柱自己声称，他的重大失误在于没有及早股份化，以至于在决策时无人能够制约他。
一个人说了算，其决策过程具有摩擦少、效率高、反应快等优点，但同时也由于决策过程缺乏约束，容易导致企业最后败走麦城。
企业究竟还要不要独断体制？钟朋荣认为，一人说了算要把企业引向成功，决策者至少必须具有以下素质：第一，必须要有强烈的事业心和无私的奉献精神；第二，必须勤于钻研，善于判断，有较强的决策能力；第三，善于听取各方面的意见，并能即时发现错误和迅速改正错误。
钟朋荣认为，决策权是企业的资源。为提高权力资源的产业出率，必须有另外两种资源作支撑：一是信息资源，二是关心资源。
为了提高权力资源的产出率，必须让权力资源的分配与信息资源的分布相匹配。企业的实际情况是，信息资源是分散的，每个人都只拥有某一方面或某一部分特定的信息和知识。因此，决策权应该在不同人之间分散化。正如哈耶克所说，知识在社会中的分工需要权力分散化。
然而，向有信息优势的人下放决策权也是有成本的，这个成本就是目标不一致所引起的决策成本。由于所有人都有自己的目标，这些目标与企业的目标往往是不一致的。决策权下放，他们有可能利用所获得的决策权谋取私利。结果，决策权不是与他的信息优势相结合作出更科学的决策，而是为了他的自利目标作出更糟糕的决策。
因此，在下放决策权的同时，要增加决策者的关心资源，即让他们关心企业，使他们的个人目标与企业的目标一致起来。决策权下放到什么程度，就看关心资源增加到什么程度。
6．要造名，更要造实
前些年，中国有一批企业可谓成也造名，败也造名。所谓造名，是指这些企业不是致力于生产产品，不是致力于提高产品的质量，而是致力于创造和经营某种概念。结果，企业的资金主要不是在制造产品，而是在制造概念；消费者花掉大量费用主要不是消费使用价值，而是消费概念。整个社会，相当大的一部分人力、物力、财力用于概念的创造。钟朋荣将这种经济现象称为“概念经济”。
钟朋荣认为，过度造名是企业界的一种不正之风。过度造名，不仅毁掉了一些企业，也毁掉了一些行业。以保健品为例，作为一个新型行业，需要一大批企业通过努力工作，通过提供货真价实的产品，逐步使人们认可。某些企业过度造名，实际上是一种投机行为，用钟朋荣的话说，“这些企业又想取得革命胜利，又不想过二万五千里长征，希望一夜成名，一夜暴富。”
九个字省了一个亿
1.安阳寄来两封感谢信
2002年6月，北京视野咨询中心连续收到安阳市人民政府和安阳机床厂寄来的感谢信，信中说，钟朋荣教授提出的 “九字方针”，在安阳产生了巨大的作用，为安阳市属工业企业赢得了时间，赢得了机遇，赢得了效益。尤其是安阳机床厂按照“九字方针”实施后，节省了一亿多元资金。安阳机床厂厂长韩长生在很多场所不无激动地说：“……何止是省了一个亿，简直是拯救了机床厂，同时救活了安阳的机床产业”。
九个字真能省一个亿吗？事情得从头说来。
安阳市位于河南省的最北部，地处晋冀鲁豫四省交界。在过去的几十年里，安阳市凭借优越的地理位置和丰富的地下资源成为了河南省重要的工业基地；在新中国成立后50年的岁月里，安阳市一步一步地扩大了工业规模，慢慢形成了门类齐全的产业格局。在比拼产值的年代，安阳也曾名列河南省前列。
然而，进入21世纪后的安阳和全国大多数地区一样，工业企业的发展渐渐陷入了前所未有的困境：工业增幅明显下降，下岗职工迅速增加。
问题出在哪里？怎样解决问题？安阳市委、市政府急中生智，决定请高参、借“外脑”。请谁呢？他们在这个问题上没有费多大周折。原因是他们早就知道北京视野咨询中心曾经为本省济源市做过战略咨询，而且名噪一时，影响很大。在北京视野咨询中心的策划下，济源由县级市升为了辖副地级市。
2．诊断安阳市属工业
2001年11月，钟朋荣带领北京视野咨询中心专家组一行8人来到了安阳，并对其进行了为期10天的实地考察。钟朋荣和专家们在走访了安阳市58家市属工业企业后，逐渐摸清了其工业的“三多病症”：
一是产业门类多。全市工业企业分散于冶金、化工、医药、煤炭采选、纺织、机械制造、服装加工等35个不同行业，重点不突出。生产经营分散，企业之间不能形成配套互补的产业链。这种一盘散沙似的产业格局造成的后果就是企业之间的关联度低，相互之间形不成分工协作关系，产品档次低，产量小，后劲差。外部产业链的缺失，也使工业企业存在着衰而不亡、好而不强、改而不活的怪现象，有拳头产品和特有资源的企业由于负债过高无法正常生产；通过技改拥有了先进设备和广阔市场的企业由于资金匮乏而几近倒闭；而那些进行过改制的企业也是“一年平，二年滑，三年垮”。也可以说安阳市属工业企业历年形成的门类多样、环节齐全正是今日结构调整艰难的根本原因。
二是国有企业多。由于改制不到位，企业缺乏活力的问题并没有根本解决。
三是前期投资过多。安阳市属工业企业平均资产负债率高达120%，有些企业高达400%。高资产负债率使相当一部分企业长期处于停产或半停产状态。市属工业企业职工⒕5万人，2001年下岗的职工人数近7万人，许多在岗职工并不能满负荷工作，处于半失业状态，由此造成安阳市属工业失业人数近10万人。为什么有那么高的负债率？为什么那么多企业停产？除了上述产业和体制因素外，还有一个非常重要的原因，就是前期的固定资产投资太多。钟朋荣将安阳市不少企业的发展轨迹归纳为四步曲，即买地、建厂、买设备、关门。完成前三步，企业资金都花光了，没有流动资金了，不关门又能怎样!据调查，安阳市的许多企业都是“八五”或“九五”期间的技改项目，设备很先进，但因缺乏资金而停工停产。
3．提出九个字方针
找到了病症就要开出处方。以钟朋荣为首的专家组在短时间内拟订了近5万字的《安阳市属工业发展研究报告》，报告针对安阳市机械行业明确提出了九个字：两减、两买、一扩、四提高。
两减：减少现有生产环节，减少前期投资。采用租、借、扩的方法，变现有的整机生产、零部件配套全部生产环节由自己来做，转为只做核心部件与组装等生产环节，将机械铸件、粗加工、非关键部件、非核心技术的零件外包出去，形成专业协作的产业链。同时充分利用闲置资源，如本地闲置的厂房、设备、技术人员等，减少固定资产投资，尤其是减少扩大厂房、增加设备等方面的投资，将前期固定资产投资降到最低限度，把省下的资金用于新产品开发、提高生产能力和开拓市场网络上。
两买：买脑（技术人才）、买嘴（市场营销人才），建立一套吸引人才的机制，创造一个让机械制造业人才施展才华的平台，使安阳成为全国机械制造业人才的集散地。同时还可借用外脑，买图纸，买专利，买设计，买创新思维。广泛招揽营销人员，通过更灵活的方式如分层销售、借租合同、代销方式等建立市场营销网络。
一扩：扩股增资，扩展融资渠道。扩股的方式可多种多样，兼并重组，吸引外来投资者参股，经营者和职工参股，还可以是订单股份制，设备股份制等。
四提高：提高新产品开发能力，提高拿订单能力，提高核心零部件的生产能力，提高产品组装能力。
九个字中关键是前两个字。
据课题组的专家回忆，上述九个字是钟朋荣在安阳火车站贵宾室提出的。经过一周多的调研，课题组回京。安阳市陈明令副市长、经贸委楚主任、计委徐主任等一行道课题组专家，在火车站贵宾室谈起安阳的机床产业如何发展时，钟朋荣随口说出了这九个字。看起来是脱口而出，其实是钟朋荣在安阳近十天调研的思想成果。
钟朋荣带着他的思想和九个字，又两次奔赴安阳。一次是与市主要领导交流；一次是用作报告的形式向大中型企业负责人进行具体阐述。
4．九字方针被立即实施
安阳市委、市政府对北京视野咨询中心的方案给予了充分肯定，并成立了以市长为组长，常务副市长和工业副市长为副组长的领导小组，具体指挥方案的操作和全面实施。
“九个字”是针对机械行业的，安阳机床厂是安阳市机械行业的龙头，理所当然是“近水楼台先得月”。
安阳机床厂位于市区，具有生产先进数控机床的能力。由于目前市区已无扩张余地，该厂正准备将厂区整体搬出市中心在开发区建新厂，用出卖市区土地得到的1.2亿元资金建设新厂房，增加新设备。这个已经论证了两年的搬迁项目即将破土动工，建设周期大约在2—3年。然而，好不容易跑齐了所有批文的安阳机床厂厂长此时却是一筹莫展。一来，这一搬二三年恐怕完不了工，关键设备的调试还需要七八个月，到那时，数控机床的黄金期已近尾声，大好的商机已经擦肩而过。再说，固定资产投资1.2亿根本打不住，待厂房设备安装好后，企业已是负债累累，而且开工所需的全部流动资金8000万元更是没有着落。这样看来，三年后新厂落成，设备到位，企业也已经内无粮草，外无空间，其生产经营何以为继？
5．九个字省了一个亿
安阳机床厂厂长韩长生在苦恼中接触了“九字方针”，安阳机床厂也如同久病的病人及时服下了这剂“良药”。他们放弃了原来的搬厂计划，按九个字的方针进行了重新设计。先将原来加工的300多种中小铸件、一般加工件、电镀件扩散到江苏沛县、山东济南、以及河南的鹤壁、涉县、林州等周边城市的厂家定点加工，本厂只保留6个关键部件，从这些工序上下来的工人被补充到核心部件及整机组装生产车间和销售部门。这一调整方案带来了四大收获：一是原订计划中仅新建铸造翻砂车间一项就需新增投资3000多万元，而生产环节减少后，类似的投资全部节省下来；由于厂房不搬，在开发区内征得的土地变现了2000多万元用于产品开发。以上两项就节约投资超过6000万元。第二，周边专业化单一零部件加工厂为了拿到安阳机床厂的订单纷纷压低价格，使机床的成本由原来的2800元/吨降为2400元/吨。更令人欣喜的是，许多事情交给别人做不仅成本明显降低，而且质量也提高了。第三，零件外包加工后不必再进料压款，并且实行货款回笼后再付加工企业加工款，这样大大减少了流动资金占压。原匡算全部流动资金约需8000万元，减少环节，大部分部件外包后，现全部流动资金只要2000多万元即可正常运转。按此计算，前期固定资产投资节省6000多万元，全部流动资金减少5000多万元，加起来超过了1个亿！第四，企业内部人员流动起来，有了竞争，劳动效率提高了，管理成本降低了。
两减的同时，两买也在抓紧进行，安阳机床厂用节省下来的钱，不仅招来了高技术人才，而且投资重振销售网络，邀请专家对销售人员进行培训，提高了销售业绩。此外，公司还设立了专门账户，持续为新产品开发加大投资力度，今年已经开发出数项高技术新产品。而安阳机床厂取消搬迁计划所争取到的3年宝贵时间更是无法用金钱计算的。
九个字为什么能省一个亿？这并不是偶然的结果而是一个经济学家的正确思想付诸实践产生的巨大能量。
在钟朋荣经济思想中，“三个集中”占有重要位置。钟朋荣认为：区域经济发展有两种模式。一种模式是，区域内的产业多样化、门类齐全，与之相对应的是，每个企业都是从头做到尾，环节齐全；另一种模式是，区域内的产业集中，一乡一品、一县一品、一市一品，与之相对应的是，单个企业的环节集中，每个企业都不要将一种产品从头做到尾，只做其中的某一段，比如只做一个螺丝、只做一个零部件。如果企业与企业之间形成了一种分工与协作的关系，则整个区域范围内就形成一种相互联系、相互依赖、共同促进的协作型经济。
安阳机床厂将300多个零部件向外转移，自己只生产少数关键部件，这就是典型的“环节集中”。在环节集中产生了明显的效果后，钟朋荣进一步提出，安阳应该在市内逐步培养出一批配套厂家，使更多的零部件由向江苏、山东、河北等地转移，变为向安阳市内的配套厂家转移，因为这些厂家与安阳机床厂的距离近，交易成本和运输成本都比较低，正因为成本低，更具有竞争优势，在竞争中实现配套关系的转移。也就是说，不是通过政府的行政命令或企业之间的人情关系取消江苏、山东企业的配套资格，而是通过优势竞争将这一资格拿到手的。如果在安阳市内成长了一批更具优势的配套企业，使安阳机床厂的数控机床更具成本优势和竞争优势，则这种优势就会由安阳机床厂单个企业的优势，逐渐成为整个安阳市机床产业的群体优势由单个企业的优势变成了区域经济的优势。安阳市其他行业的逐步转产，放弃原来的产业，转为数控机床的零部件生产企业，整个安阳市的工业就会由一个门类齐全、产业众多的产业结构，变成机床主业集中，分工协作、优势突出的产业结构。安阳数控机床在全国的市场占有率就会逐步提高，数控机床的产值就会扶摇直上，机床产值和就业在安阳工业结构中所占的比重就会大幅度提高，安阳市的机床企业就会由一家发展成10家、100家、1000家。到那时，安阳经济的优势就会充分得到发挥。
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