中国企业为谁而办

——从为股东服务到为全体利益相关者服务

　　　 1　是股东的企业，也是利益相关者的企业。
　　　 2　利益相关者至少由四部分组成。
　　　 3　利益相关者利益的一致性和对立性。
　　　 4　利益高度相关者和利益低度相关者。

谁是企业的委托人

企业的委托--代理链

　　　 1　提高代理收益的途径：缩短委托-代理链条。
　　　 2　委托-代理链条的长短，与企业的制度相关；缩短链条的背后就是改制。
　　　 3　委托-代理链条上每个中间代理人的特点也影响到链条的效率。
　　　 4　委托-代理链的效率与各环节之间的联接机制有重要关系。

强化股东的主人意识

　　　 1　企业最初的约束机制来自所有者的切身利益和主人意识。
　　　 2　国有企业因多级委托-代理关系，所有者对资产的关切度层层递减。
　　　 3　股份制企业因股权分散，导致三种制度缺陷。
　　　 4　在众多企业股份化和上市的情况下，亟须强化股东的主人意识。

建立大股东的约束机制

　　　 1　在股东问题是股份公司特别是上市公司的制度性问题。
　　　 2　既要建立对经营者的约束机制，更要建立对大股东的约束机制。
　　　 3　减少内部董事，增加独立的外部董事。
　　　 4　强化董事会的监督职能，弱化其管理职能。
　　　 5　限制大股东的投票权。
　　　 6　建立投票权转让市场。
　　　 7　增加机构投资者。

单干还是合伙

——雇佣关系、合伙关系与交易关系

　　　 1　三种合作关系：雇佣关系、合伙关系、交易关系。
　　　 2　三种关系有一定的替代性，替代的基础是成本比较。
　　　 3　人合：合伙关系与雇佣关系的本质。
　　　 4　怎样面对“一合伙，二年红火，三年散伙”。

“斑马经济”与“小狗经济”

　　　 1　三条小狗吃掉一匹大斑马，秘诀何在？
　　　 2　浙江台州的“小狗经济”。
　　　 3　“小狗经济”与“斑马经济”的本质区别。
　　　 4　每个独立的小狗都有一架原动力装置，“小狗经济”充满活力。
　　　 5　“小狗经济”的背景：区域性产业集中。
　　　 6　小的是好的，小的是优的。
　　　 7　凡“小狗”能进入的行业，“斑马”难以逃生。

存在的就是合理的

—— 论家族式企业的生命力

家族式企业永远不会消亡

——钟朋荣与刘永行对话之一

　　　 1　民营企业怎样激励经营者，用奖金还是用期权。
　　　 2　经营者和所有者合二为一的效率提高。
　　　 3　一个企业的发展，关键在于最高位置上是不是最优秀的人才。
　　　 4　中国企业发展怎样面对“鸡头文化”？
　　　 5　家族式企业永远不会消亡。
　　　 6　企业职工是拿固定的还是拿浮动的，是先拿还是后拿？
　　　 7　企业管理是采取独裁体制好，还是采取民主体制好？

论家族式企业的治理

——钟朋荣与刘永行对话之二

　　　 1　怎样看等苏南模式和温州模式。
　　　 2　企业家不是高等学府培养出来的，只能从实践的体会、感悟中产生。
　　　 3　企业家有两种：所有者企业家和经营者企业家。
　　　 4　民营企业如何建立经营者和职工的激励机制？
　　　 5　民营企业如何建立职业经理人的约束机制？
　　　 6　企业决策不可能完全实行民主制，只能独裁。
　　　 7　企业分配应该向谁倾斜，投资者还是劳动者？

铁打的产权流动的人

——集体所有制的制度缺陷

　　　 1　集体所有制所有者人数少于全民，有利于强化对经营者的约束机制。
　　　 2　集体所有制与全民所有制：“小模糊”优于“大模糊”。
　　　 3　集体所有制的缺陷：铁打的产权流动的人。
　　　 4　企业领导人充当了经营者和所有者的双重角色。
　　　 5　所有者与职工双重身份集于一身，阻碍了职工的正常流动。

中国企业归谁所有

——如何分配剩余索取权和剩余控制权

　　　 1　企业所有制的本质：谁拥有剩余索取权和剩余控制权。
　　　 2　怎样分配剩余更有利于企业发展。
　　　 3　效率最大化要求剩余索取权和控制权的安排应该对应。
　　　 4　企业剩余的分配要考虑三个因素。
　　　 5　人力资本所在地者和非人力资本所有者的谈判力。
　　　 6　决定人力资本所有者谈判力的五大因素。

谁应成为剩余索取者

　　　 1　剩余索取权理论与剩余价值理论的关系。
　　　 2　剩余的来源。
　　　 3　剩余索取者所获得的收入由三部分构成。

企业收怎么分，谁多得？

企业人的四种收益

　　　 1　货币收益，人力资本增值，关系资源收益，精神消费收益。
　　　 2　人力资本增值与企业提供的岗位机会。
　　　 3　企业规模、工人岗位与关系资源的价值。
　　　 4　精神收益不仅是精神奖励，更主要的是工作的精神环境。
　　　 5　人力资本增值和关系资源收益都可以用货币量化。

企业经营者谁来选，怎么选？

　谁是中国企业经营首选

高层出走，老板怎么办？

——对创维老板集团百余营销人员出走的思考

　　　 1　中国企业的“保姆挤太太”现象。
　　　 2　面对经营者大批出走，老板们要处理好三大关系。
　　　 3　一是要处理好老板所得与雇员所得的关系。
　　　 4　处理第一个关系要考虑两大因素。
　　　 5　二是要处理好收入激励与股权激励的关系。
　　　 6　三是要处理好内部管理与外部交易的关系。

给钞票还是给股票

——收入激励与股权激励比较

　　　 1　两种激励措施：一是给钞票，二是给股票。
　　　 2　收入激励和股权激励的区别。
　　　 3　关键在于收入与贡献之间保持较强的对应关系。
　　　 4　股权激励具有收入激励所无法起到的四个作用。
　　　 5　股权激励有两个递减规律。
　　　 6　职位越高的人，越适合于股权激励；职位越低的，越适合收入激励。

职工为谁而持股

——职工持股的六大目的

老板对职工持股的四大心病

　　　 1　层次比较高的人才往往有持股倾向。
　　　 2　部分老板不愿员工持股，是因为不愿与人分利。
　　　 3　部分老板不愿员工持股，是因为害怕与人分权。
　　　 4　部分老板不愿员工持股，是担心凝固的股权与变化的情况不适应。
　　　 5　部分老板不愿员工持股，是担心泄露企业“天机”。

企业决策谁做主

——谈建立科学的企业决策机制

建立"三有"董事会

　　　 1　董事会是企业的常设权力机构和最高决策机构。
　　　 2　董事会的两大职能：决策职能、监督职能。
　　　 3　董事会的决策水平取决于董事的素质，董事的素质又表现为“三有”。
　　　 4　“三有”即有决策知识，有责任心，有公心。
　　　 5　让专家进入董事会，一是增加“有”的总量，二是优化“有”的结构。

独立董事也需要激励和约束

独立董事的“独立性”

　　　 1　部分国家和地区关于独立董事独立性的界定。
　　　 2　独立董事该不该持股？
　　　 3　以前的企业顾问能否成为独立董事？
　　　 4　关键是谁决定独立董事的聘任和薪酬。

一个人说了算，还是大家说了算

——集权与分权的成本比较

建“大草原”还是建“大家庭”

——职工与企业关系的两种模式

　　　 1　“大草原”模式：效率来自流动。
　　　 2　“大家庭”模式：需要五种纽带。
　　　 3　员工流动对企业的好处。
　　　 4　员工流动对企业的不利影响。
　　　 5　每个企业都有一个合理的流动率。
　　　 6　决定流动率的四个因素。

日本企业制度的启示